La Realidad de la Gestión

He tardado casi un año en comprender como se gestionan los recursos en un hospital público. Nada que ver con todo lo que me habían explicado en un Programa de Gestión de Servicios Sanitarios en una de las prestigiosas Escuelas de Negocios con sede en Barcelona. Es muy complicado. Mucho más de lo que me habría imaginado. Pero sencillo a la vez. Pongamos un ejemplo. 

Imaginemos una de las actividades relevantes de un Servicio de Nefrología de un hospital universitario. Pongamos por caso el trasplante renal. Estaremos de acuerdo que se trata de una actividad con impacto positivo. Imaginemos que, tras un plan de acción y gracias a un excelente trabajo de los equipos de coordinación y a programas innovadores, aumentamos la actividad en un 100% de forma mantenida. No hay duda que se trataría de un enorme éxito no sólo por el beneficio en términos de salud y calidad de vida que ello supondría para los pacientes, sino también en términos de ahorro económico (si se trasplantaran más pacientes, habría menos pacientes en diálisis y, como ésta consume más recursos económicos, ahorríamos) y de prestigio para la Institución. En Catalunya se da una circunstancia añadida que incentiva la actividad de trasplante: existe una generosa “tarifa por trasplante”, de tal modo que la administración paga a los centros de trasplante por actividad realizada.

La situación parecería de fácil resolución puesto que estamos en un contexto favorable en que tanto los pacientes como el sistema sanitario “ganan” y además el Catsalut lo refuerza sin ambages. Hagamos pues el ejercicio de pensar en voz alta: si ingresas más porque tienes un incremento de actividad y, además, esta actividad indirectamente disminuye el gasto sanitario y supone un beneficio para los pacientes, lógicamente vas a poder incrementar los recursos disponibles (personal, organización, estructura) de forma paralela para poder mantener e incluso expandir dicha actividad. Estamos de acuerdo ¿no?

Por increíble que parezca, este razonamiento no aplica en un hospital de gestión pública de un presupuesto predefinido en base a una actividad estimada a la baja. Sólo se contempla el incremento de gasto que implica el aumento de estructura en un contexto de déficit presupuestario global del hospital. Si se argumenta que esta actividad viene con su correspondiente partida presupuestaria, parece no haber respuesta, cómo si el reembolso por dicha actividad no acabara llegando al Hospital. O sí, y dentro de la precariedad estructural, acabara cubriendo otras necesidades básicas. No lo sé. Es especulación. Lo que si sé, es que no se invierte en la unidad productiva, es decir, en la unidad de trasplante renal, para que esta pueda adaptarse a las necesidades.

No parece el mejor de los modelos para incentivar el desarrollo profesional y la excelencia asistencial. Y a pesar de todo, ahí estamos en primera línea, manteniendo el entusiasmo y el trabajo duro, mirando hacia el futuro para que nuestros pacientes tengan acceso a los mejores cuidados y tratamientos. Y el futuro, entre otras cosas, debería pasar por un cambio en el modelo de gestión que garantizara que lo que la administración destina a una determinada patología acabe invirtiéndose en los pacientes que la padecen.