He tardado casi un año en comprender
como se gestionan los recursos en un hospital público. Nada que ver con todo lo
que me habían explicado en un Programa de Gestión de Servicios Sanitarios en
una de las prestigiosas Escuelas de Negocios con sede en Barcelona. Es muy
complicado. Mucho más de lo que me habría imaginado. Pero sencillo a la vez. Pongamos
un ejemplo.
Imaginemos una de las actividades
relevantes de un Servicio de Nefrología de un hospital universitario. Pongamos
por caso el trasplante renal. Estaremos de acuerdo que se trata de una
actividad con impacto positivo. Imaginemos que, tras un plan de acción y gracias
a un excelente trabajo de los equipos de coordinación y a programas innovadores,
aumentamos la actividad en un 100% de forma mantenida. No hay duda que se
trataría de un enorme éxito no sólo por el beneficio en términos de salud y
calidad de vida que ello supondría para los pacientes, sino también en términos
de ahorro económico (si se trasplantaran más pacientes, habría menos pacientes
en diálisis y, como ésta consume más recursos económicos, ahorríamos) y de
prestigio para la Institución. En Catalunya se da una circunstancia añadida que
incentiva la actividad de trasplante: existe una generosa “tarifa por
trasplante”, de tal modo que la administración paga a los centros de trasplante
por actividad realizada.
La situación parecería de fácil
resolución puesto que estamos en un contexto favorable en que tanto los
pacientes como el sistema sanitario “ganan” y además el Catsalut lo refuerza
sin ambages. Hagamos pues el ejercicio de pensar en voz alta: si ingresas más
porque tienes un incremento de actividad y, además, esta actividad
indirectamente disminuye el gasto sanitario y supone un beneficio para los
pacientes, lógicamente vas a poder incrementar los recursos disponibles
(personal, organización, estructura) de forma paralela para poder mantener e
incluso expandir dicha actividad. Estamos de acuerdo ¿no?
Por increíble que parezca, este
razonamiento no aplica en un hospital de gestión pública de un presupuesto
predefinido en base a una actividad estimada a la baja. Sólo se contempla el incremento
de gasto que implica el aumento de estructura en un contexto de déficit
presupuestario global del hospital. Si se argumenta que esta actividad viene
con su correspondiente partida presupuestaria, parece no haber respuesta, cómo
si el reembolso por dicha actividad no acabara llegando al Hospital. O sí, y
dentro de la precariedad estructural, acabara cubriendo otras necesidades
básicas. No lo sé. Es especulación. Lo que si sé, es que no se invierte en la
unidad productiva, es decir, en la unidad de trasplante renal, para que esta pueda
adaptarse a las necesidades.
No parece el mejor de los modelos
para incentivar el desarrollo profesional y la excelencia asistencial. Y a
pesar de todo, ahí estamos en primera línea, manteniendo el entusiasmo y el
trabajo duro, mirando hacia el futuro para que nuestros pacientes tengan acceso
a los mejores cuidados y tratamientos. Y el futuro, entre otras cosas, debería
pasar por un cambio en el modelo de gestión que garantizara que lo que la administración
destina a una determinada patología acabe invirtiéndose en los pacientes que la
padecen.
